Publié sur LinkedIn le 28 mai 2026.
Généré Chat GPT
VISITE MINISTÉRIELLE EN CENTRE DE CRISE : DEUX DIMENSIONS
Les situations de crise conduisent naturellement les Ministres et le Premier ministre à visiter les centres de crise aux prises avec les événements.
Il est évident que les hauts responsables ont besoin d’être personnellement et directement informés de l’état de la situation, des actions engagées, et des anticipations que les équipes spécialisées peuvent discerner. Ces visites pourront apporter des éléments essentiels sur les tableaux de situation vers lesquels convergent les meilleures expertises, les dernières informations, les actions engagées et prévues, les anticipations sur la dynamique de la crise.
Il leur faut aussi répondre à des attentes en matière de décision si des choix sont à opérer entre différentes options – et ces choix sont souvent de l’ordre du politique.
Il est important qu’ils montrent leur implication dans la crise auprès de leurs équipes – qui donnent le meilleur d’elles-mêmes dans des circonstances délicates, difficiles, épuisantes et éprouvantes.
Il leur faut encore bien montrer à tous les acteurs et citoyens leur engagement résolu, surtout à l’heure où tout est immédiatement disséqué, analysé, soupesé par le système médiatique, les experts, les réseaux.
UN SECOND TABLEAU
Les crises actuelles ont de plus en plus tendance à sortir des cadres conventionnels.
Cela ne veut pas dire que l’on sera à tout coup hors des clous, loin du « raisonnablement
probable ». Mais il ne faut pas se faire piéger par de brutales ou lentes sorties du « domaine de vol » des hypothèses, modèles, visions, boîtes à outil de référence.
D’autant qu’à l’extérieur nombre d’observateurs ne cesseront d’ouvrir des questionnements en tous sens.
Le Haut responsable, une fois le point fait avec les équipes en prise immédiate avec la gestion de la crise, aura intérêt à demander à voir l’équipe qui, au sein du centre de crise, doit avoir été dédiée au questionnement hors-cadre.
Pour poser à cette équipe des questions comme les suivantes :
– Quelles sont les limites des modèles de référence qui sous-tendent l’analyse et l’action ?
– Quelles surprises majeures, quels pièges masqués, pourraient mettre en échec le traitement général de la crise ?
– Pourrait-il y avoir un problème de rythme de la crise ?
– Quelles diffractions et contaminations systémiques pourraient faire muter le tableau général ? Quelles interactions surprenantes pourraient émerger entre cette crise et les nombreuses autres crises qui nous affectent à cette heure ?
– Quelles questions que nous n’aurions pas perçues et qui seraient à ouvrir ?
– Quelles questions pourraient être soulevées par d’autres acteurs que ceux actuellement directement mobilisés ?
– Etc.
Il est important :
– Qu’une telle équipe dédiée existe.
– Quelle ait été entraînée, pour tout à la fois : être en mesure de sortir des rails conventionnels ; ne pas confondre interrogation forte et divagation débridée.
– Qu’elle ait été préparée à répondre rapidement, clairement et de façon concise à des interrogations venant des plus hautes autorités, en apportant des synthèses solides et maîtrisées, non de la confusion et de la perte de temps.
– Qu’elle puisse exister et travailler sans que cela ne vienne gêner, inquiéter, les équipes de suivi et de gestion immédiats. Au contraire, des interactions maîtrisées entre ces deux niveaux de travail doivent avoir été rendues possibles par des préparations adaptées.
L’important est de bien comprendre que l’existence de cette équipe de questionnement hors cadre n’est pas une mise en cause de l’expertise, du fonctionnement, de l’Honneur, des cellules en charge de la gestion immédiate de la crise. Cette équipe est là comme corde de rappel en cas de sortie des hypothèses les plus « normales » ; elle permet de ne pas constamment brouiller et contrarier les analyses et l’action de ceux qui ont le devoir d’agir immédiatement.
Elle ne vient pas mordre sur la liberté de décision des dirigeants. Elle est là en appui. Chacun dans son rôle. Ce qui suppose aussi qu’un dirigeant ait été préparé à interagir avec ce type d’équipe.
Elle vient rappeler que, le plus terrible dans les crises, c’est quand ces dernières ne « jouent pas le jeu ». Pearl Harbor, les Ardennes, la canicule 2003, la grippe H1N1, etc…
Je me souviens ici d’une remarque de Bob Kennedy qui met en place une telle équipe lors de la crise des missiles de Cuba : « Je me fiche de savoir si ça vous semble crazy ou non; je veux d’autres options, d’autres repères ».