Henry Kissinger et le Watergate
"Ce qu'il me révéla fit tout chanceler autour de moi. […]J'étais atterré. En raison d'agissements dépourvus de sens, la discorde s'abattrait une fois de plus sur notre société déjà affaiblie par dix années de chambardement. Je me sentais comme un nageur qui n'a survécu à des courants dangereux que pour être arraché à l'apparente sûreté de la terre ferme par un raz-de-marée inattendu et encore plus violent, vers des mers inexplorées. Comme je considérais ce que cela signifierait pour notre politique étrangère, mon cœur sombra." 42

Dien Bien Phu
"Une stupeur avait frappé tous ceux qui n'étaient pas accaparés par des besognes urgentes. Officiers et soldats n'avaient pas fini de s'interroger sur ce fait inouï : comment un bataillon de Légion avait-il pu être englouti si vite ?" 43


Décalage radical

Hiroshima : pathétique erreur (le directeur de l'hôpital des communications à Hiroshima)
"Lorsque la bombe explosa - je ne sais pas d'ailleurs s'il y en eu une ou plusieurs - je vis distinctement descendre deux parachutes. Il y avait à côté de moi un groupe de 20 à 30 soldats qui regardaient eux aussi descendre les parachutes, mais ils applaudissaient à tout rompre parce qu'ils croyaient que l'avion - un B-29 - avait été touché et que c'étaient les pilotes qui cherchaient à se sauver." 44


Changement de monde et bureaucraties

Premier voyage en Chine de R. Nixon, 1970 (Henry Kissinger)
"Le chef du détachement de la Sécurité se distingua en réclamant la liste des individus subversifs dans chaque localité que le président était susceptible de visiter. Cela soulevait un problème intéressant car, en Chine, les Républicains conservateurs seraient à coup sûr classés dans cette catégorie, et si nous demandions le nombre de sympathisants communistes, nous obtiendrions le chiffre troublant de 800 millions." 45


Faille intellectuelle

Guerre de 1973 au Moyen-Orient (Henry Kissinger)
"La veille du déclenchement de la guerre, la CIA répétait son appréciation […] : l'Egypte ne semblait pas se préparer à entrer en guerre avec Israël. Manifestement, il y eut là un échec des services de renseignement, mais l'erreur de jugement n'était pas le privilège des organismes spécialisés. Chaque responsable politique connaissait tous les faits.[…] Le plan d'attaque général avait été assez bien compris - tout particulièrement celui des Syriens. Ce que personne n'avait saisi […], c'était que les Arabes allaient mettre ce plan en œuvre. La conception que nous avions de la rationalité nous empêchait de prendre au sérieux l'idée que quelqu'un allait déclencher une guerre impossible à gagner, pour restaurer le respect de soi de son peuple. Nous n'avions pas les moyens de nous prémunir contre nos idées préconçues ou celles de nos alliés.
Ce qui illustre notre idée fixe de façon spectaculaire, c'est le cours des événements du 5 octobre [veille de la guerre]. Nous avions appris à notre réveil, ce jour-là, que l'Union soviétique rapatriait depuis vingt-quatre heures, grâce à un pont aérien, toutes les familles de ses ressortissants résidant en Egypte et en Syrie. Seuls paraissaient pourtant demeurer sur place les conseillers techniques et militaires. Il est impossible aujourd'hui de comprendre pourquoi cette nouvelle fut si mal interprétée.[…] La faille était d'ordre intellectuel ; elle n'avait rien à voir avec la bonne marche des services." 46



Management et rupture

Claude Bijon
"À la stratégie fine, qui améliore progressivement l'adaptation de l'offre à la demande qui se manifeste sur le marché, il y a une alternative. Elle est fondée sur la rupture avec les pratiques établies et procède par saut. " (p.10)
"Dans un univers où chacun est mis en question par le changement permanent, la rupture devient un objectif pour l'action. Bien conduite, elle peut générer du sens et de l'identité." (p. 11-12).

"Pour toute entreprise, la concurrence la plus dangereuse n'est pas celle des " confrères " qui ont les mêmes modes de production, mais celle qui vient " d'ailleurs " : un autre pays, une autre technique, un autre métier. Dans ces situations, on ne se protège contre le talent et l'inventivité des autres qu'en développant sa propre excellence." (p. 33-34)

"Les entreprises n'ont le choix qu'entre créer des ruptures ou les subir. Et la rupture prédatrice, qui vient d'ailleurs, n'est jamais que la rupture créatrice que l'entreprise n'a pas su réaliser." (p. 87) 47

Par-delà le management

Xavier Raufer (in P.L. Ruptures créatrices)
"L'art de la politique ne consiste pas à gérer !" (p. 209)
"Face à ce monde durablement chaotique et bouleversé, une première exigence s'impose : reconnaître qu'il y a effectivement rupture puis être prêt à bouleverser ses références." (201)
"Le plus dangereux est bien sûr de ne rien faire, ou de se borner à des simulacres, en priant le ciel que tout ça s'arrange tout seul." (p. 207)
"Demander à des entités stables, lentes, monumentales, nées de la deuxième guerre mondiale et de la guerre froide, de traiter ces menaces semblables au vif-argent, c'est demander à un hippopotame de danser le Lac des Cygnes." (208)



Rupture et choix

Alexis de Tocqueville
"Si on ne veut pas subir une révolution, il faut la penser - et la faire"

Xavier Guilhou (in Ruptures créatrices)
"Avoir quelques réflexes existentiels, quelques convictions profondes, pour vous lancer dans des univers hors du commun". "Renouer avec l'étonnement et l'enthousiasme. L'enthousiasme, pas le cynisme : l'enthousiaste mène loin, le cynique limite l'aventure ; le cynique fera le lit de tous les extrémismes." (p. 113)


Ruptures et profils de personnes

Xavier Guilhou (in Ruptures créatrices)
"Ce sont les moments forts de votre existence qui vont vous servir de socle pour lancer des dynamiques qui feront émerger les solutions." (p. 107)
"Il faut rechercher des gens de bon sens (qualité qui n'est pas largement partagée), mais plus encore des gens atypiques, qui ont vécu des choses fortes, dotés d'une forte capacité d'écoute - précisément pour briser les problèmes d'autisme. Il faut prendre des hommes de projet et qui ne sont pas gérables selon les logiques établies. Ce sont des personnes qui ont l'habitude de s'affronter à des choses impossibles, de marier les champs du possible et de conduire des aventures humaines exceptionnelles. Ce sont des personnes qui n'ont pas des "CV sur étagères" et sont souvent quasiment rejetées par le système." (p. 109)

Patrick Lagadec (in Ruptures créatrices)
"Une rupture est à penser et à conduire : si la première exigence pour les dirigeants devient la capacité à affronter des ruptures profondes et constantes, à préparer les systèmes culturels à y vivre de façon inventive, il faudra bien choisir ces dirigeants en fonction des capacités requises pour ce type de responsabilité - et probablement faire des facteurs de rejets qui ont dominé dans le passé, des paramètres importants des politiques de sélection (tout en se gardant de l'absurde, naturellement). Cela posera inévitablement des problèmes difficiles : comment détecter des personnes capables de remettre en cause leurs schémas - et à le faire sans être terrorisées à l'avance par le spectre de l'avenir non verrouillé, de l'écoute d'autrui, de l'information ouverte, du pouvoir partagé ? capables de tisser des liens positifs avec d'autres, pour susciter de la créativité collective dans les situations de surprise ? capables de tracer de chemins, en dépit des profondes réticences de leurs bureaucraties ?" (p. 105-106)

Henry Kissinger
A la Maison-Blanche, 1968-1973, t. 1, Fayard, 1979, p. 14
Henry Kissinger rapporte une préoccupation clé de Richard Nixon lorsque, avec les conseils de Nelson Rockefeller, il constituait son cabinet.

"Nixon lui avait posé beaucoup de questions sur moi et en particulier sur mon comportement en temps de crise"



Ruptures et méthodes

Michel Séguier (in Ruptures créatrices)
""Surtout, ne perdez pas une minute à rédiger un rapport. Revenez avec une idée d'action, si vous en trouvez une."" (p. 113)



Ruptures et expertise

Dominique Dormont (in Ruptures créatrices)
"Le premier message à faire passer doit concerner les limites des connaissances à disposition" (p. 342)



Ruptures et pédagogie

Janek Rayer (in Ruptures créatrices)
"Il s'agit moins d'imaginer l'inimaginable que de s'entraîner à lui faire face, à réagir personnellement et collectivement de façon créative à des situations hors norme. Le " raisonnement doit être enrichi par la résonance" : il s'agit moins de tout analyser, disséquer, expliquer, faire rentrer dans des modèles, que de tenter de percevoir, de ressentir, de comprendre. La logique doit être complétée par l'intuitif, la connaissance par la perception - et par le partage de ces perceptions, avec des partenaires inhabituels.
Pareille démarche est certes difficile à vivre, car elle suppose de rompre avec des habitudes d'autant plus ancrées qu'elles apportent de solides protections vis-à-vis de l'inattendu. Cela suppose de casser des certitudes, de sortir des logiques de moyenne, de déplacer radicalement les points de vue, d'accepter des logiques floues, de tolérer l'indécidable, de supporter la coexistence de logiques contradictoires.
Davantage : il faut être en mesure de cultiver des attitudes positives et ouvertes sur ce terrain des ruptures : vivre l'arrachement comme une opportunité, être stimulé par ce qui est radicalement autre. Cela suppose nécessairement quelque ouverture sur le plan psychologique : se préparer émotionnellement à vivre dans l'inconnu. Une voie pédagogique précieuse est de se plonger personnellement et en équipe dans des univers tout autres, en allant se frotter directement à des situations de ruptures, qu'elles soient technologiques, sociologiques, économiques, politiques, artistiques." ( p. 103-104)

Patrick Lagadec (in Ruptures créatrices)
"Le travail d'apprentissage opérationnel visera à préparer de larges réseaux. Les dirigeants, moins encore que pour les crises, ne pourront esquiver pareille démarche. Pour en penser les modalités, on peut identifier quelques points de référence à respecter :