Fil rouge
Deux exigences marquent le parcours de Patrick Lagadec.

1°) Théorique : construire une intelligence pour la compréhension et le traitement constructif des phénomènes hors cadres, désormais « normaux » et structurants, pour lesquels nos ancrages, nos visions, nos modèles, ne sont plus pertinents.

2°) Pragmatique : aider concrètement les organisations à acquérir les aptitudes, les méthodes, les outils - et d'abord en termes de pilotage - pour répondre à ces défis essentiels.


Enjeux fondamentaux
Ses travaux ont pris en compte une succession de mutations.

1°) Le fait du « Risque majeur » : les grands accidents des années 60-70 (Feyzin, Flixborough, Seveso, Three Mile Island) ont montré qu'il fallait dorénavant prendre en considération les bouleversements profonds liés à l'échelle et la nature des développements industriels et technologiques. Les risques débordaient de l'enceinte industrielle, pour poser des problèmes nouveaux en termes économiques, politiques, sociétaux.

2°) La multiplication des phénomènes de « Crise » : autour des années 1980, il est clairement apparu que nos traitements de l'accidentel ne pouvaient plus suffire. Les chocs donnaient lieu à des turbulences de plus en plus marquées, qui provoquaient de fortes menaces de déstabilisations multiformes. Nos approches en termes d'urgence, ou même de catastrophe, devaient laisser place à une réflexion et un traitement en termes de crises.

3°) Une mutation bien plus fondamentale : alors qu'il s'agissait encore "d'accidents" au tournant du siècle, l'instable, le volatil et le chaotique sont devenus le terrain global de référence depuis les attentats du 11 septembre, la crise financière de 2008, et avec en toile de fond les problèmes liés au bouleversement climatique, aux nouvelles donnes géostratégiques, au déferlement de technologies de l'information et de la communication bousculant nos repères de gouvernance. On sortait de l'accidentel pour entrer dans le systémique. La crise, fille de l'urgence, notion héritée de la Grèce antique avec l'idée de "moment décisif", est devenue « La crise sans fin » (Myriam Revault d'Alonnes, 2013), c'est à dire un état global, qui oblige à une tout autre approche des phénomènes, et à des pilotages radicalement nouveaux.


Défis
Une convergence de défis majeurs a marqué ce parcours, dès le début - et de façon accentuée avec les mutations indiquées.

1°) Un défi intellectuel : il ne s'agit pas de travailler sur des "anomalies résiduelles", mais bien de repenser des paradigmes de référence - ce qui est qualitativement différent (Thomas Kuhn, La structure des révolutions scientifiques, 1983). Il ne s'agit pas de prolonger les courbes, d'ajuster les outils de gestion, mais de se faire explorateur - et découvreur, car les problèmes vitaux appellent des réponses effectives. Comme souligne Thomas Kuhn, cela oblige à dépasser la « science normale », ce qui n'est pas spontanément la démarche attendue, voire tolérée.

2°) Un défi de leadership : sur le terrain de l'action, il s'agit de dépasser le simple "management" pour passer au "pilotage". La question n'est plus seulement de faire conduire des machineries à partir de logiques connues et de normes données, mais de naviguer dans l'inconnu. Cela suppose un engagement direct des exécutifs, des prises de risque pour ouvrir les questions, rebattre les cartes d'acteurs, et construire des cheminements inédits. Certes, des exigences managériales cardinales sont toujours à respecter, mais la ligne de front décisive est désormais bien plus avant, et implique directement les dirigeants, convoqués sur d'autres terrains, marqués par le chaotique et l'inconnu.

3°) Un défi psychologique : suggérer que l'on doive travailler sur des zones pour lesquelles nous n'avons pas déjà les réponses, de pointer non plus l'incertitude mais l'ignorance, provoque des chocs profonds dans nos cultures d'excellence, qui rassurent fondamentalement les personnes comme les groupes humains. La perception d'une béance possible ou effective (voir les travaux de Nicole Fabre sur Descartes et la question du vide - L'inconscient de Descartes, 2004) déclenche des réactions de défense stupéfiantes, mais bien compréhensibles : la sensation de perte des repères et des ancrages provoque instantanément, chez qui n'est pas préparé, des replis et des blocages de l'ordre du viscéral - tout, aussi bien l'aveuglement que la déroute, étant préférés à la perspective d'avoir à quitter les sécurités habituelles (même illusoires) pour affronter l'inconnu.

4°) Un défi culturel : dans tous les pays, mais cela est bien plus marqué encore en France, il est entendu : a) que l'autorité tient sa légitimité de sa capacité à assurer (ou, à défaut, à proclamer) la sécurité générale ; b) que les sociétés ne seraient plus gouvernables en cas de menaces non totalement sous contrôle. Il est ainsi exclu d'énoncer, et même de poser l'hypothèse, y compris en cercles fermés, de quelque sortie des épures totalement planifiées et absolument sous contrôle. La sensation de mise en danger est telle que la moindre hypothèse d'une sortie des épures habituelles où tout est normé et garanti provoque des réactions de rejet instantanées et définitives. Pareil interdit marque tout, qu'il s'agisse d'études, de conférences, d'exercices, de retour d'expérience, sauf bien entendu chez qui est en phase avec les défis de notre temps. Ainsi ce dirigeant de la Silicon Valley qui, cet été, adressait une vidéo à ses cadres leur indiquant que, désormais, leur défi central était l'inconnu, et que c'était là désormais le coeur de leur responsabilité.

5°) Un défi pédagogique : dès le début, la question s'est posée de savoir comment avancer sur ces terrains aussi sensibles. Masquer les enjeux pour plaider le simple ajustement à la marge, pour préconiser la simple addition d'outils managériaux, est le plus tentant et le plus ordinaire. C'est effectivement le plus acceptable, et le plus demandé, dans la mesure où cela garantit la quiétude immédiate ; mais c'est tricher avec la réalité des enjeux - et sur le terrain des crises on ne triche pas, il faudra bientôt payer la note, d'autant plus abyssale que les évitements ont été plus longtemps la norme imposée. A l'opposé, clarifier avec netteté les enjeux, et c'est le risque d'un rejet viscéral instantané - on mesure d'ailleurs aisément le niveau de résilience d'une institution ou d'une organisation à la violence de ses réactions à toute tentative de clarification des enjeux réels. Le défi est de trouver une voie entre ces écueils structurels.


En réponse
Patrick Lagadec a tenté de tenir les repères suivants :

  • refuser de tricher avec les enjeux, mais avec le souci de s'adapter aux circonstances pour éviter le rejet radical - une question sans fond ;
  • apporter le maximum de retours d'expérience puisés sur les terrains les plus divers, pour éviter le simple discours formel qui bientôt perd et de sa pertinence et de son utilité concrète ;
  • valoriser les cas positifs et les grands innovateurs en situation difficile, pour aider à passer à un mode constructif quand tant de facteurs peuvent pousser au repli négatif ;
  • apporter des méthodes opérationnelles adaptées à ces nouveaux défis, tout particulièrement la démarche de « Force de Réflexion Rapide » http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/PS112_p31_Lagadec-p.pdf ;
  • construire des réseaux internationaux de personnes, d'experts et d'organisations engagées dans de l'invention créative, de façon à nourrir les efforts engagés ;
  • préparer les jeunes générations à prendre en charge ces dimensions très difficiles, en leur apportant le maximum de références pour construire de nouveaux questionnements, de nouvelles réponses, et ainsi échapper à l'hébétude ;
  • répondre favorablement aux médias intéressés par de la réflexion en recul pour apporter des outils de compréhension et d'action collective ne laissant pas chacun dans un face à face devant le chaos et le vide, destructeur et porteur de toutes les régressions.

Voir les portraits dressés par :
Robert Andurand : http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/PS32_Andurand.pdf
Michel Balinski : http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/Itineraire.pdf
L'Expansion : http://lexpansion.lexpress.fr/economie/patrick-lagadec-le-visionnaire-du-risque_19071.html


Les étapes
L'avant dernier livre de Patrick Lagadec rend compte du sillon général suivi depuis le début de ses travaux : « Du Risque majeur au Mégachocs », Préventique, 2012.

1970-80, le « Risque Technologique Majeur » : Patrick Lagadec a été l'initiateur du concept de "Risque Technologique Majeur" et a participé aux premiers travaux fondés sur cette notion de risque dépassant largement les enceintes industrielles et posant par ce fait même des problèmes politiques et sociétaux majeurs : La Recherche, Futuribles, 1979 ; Le Risque technologique majeur, 1981 ; La Civilisation du risque, 1981.

1980-1995, la « Gestion des Crises » : Patrick Lagadec fut à l'origine de travaux spécifiquement consacrés à l'étude et au traitement des crises, que ces crises aient pour origine des problèmes de défaillance technique, de santé publique, de société : Annales des Mines, 1984 ; Préventique, 1985 et 1986 ; Etats d'urgence, 1988 ; La Gestion des crises, 1991 ; Cellules de crises, 1995 ; Apprendre à gérer les crises, 1993.

1995-2002, « Les Crises hors cadres » : au tournant du siècle, Patrick Lagadec a consacré ses recherches à la compréhension et au traitement du phénomène de rupture et de crises « hors cadres » qui peuvent représenter des mises en cause vitales, comme des ouvertures inédites : Administration, 1997 ; Sécurité-Préventique, 1997 ; Ruptures créatrices, 2000 ; La Fin du risque zéro, 2002.

Depuis 2002, « Piloter en univers inconnu » : nous voici, sur tous les fronts, aux prises avec des ruptures globales - climat, environnement et santé publique, démographie, systèmes techniques, géostratégie, violence et sociétés, etc. Ces bouleversements génèrent des cascades de crises non conventionnelles qui se distinguent fortement des crises étudiées dans les années 80-90. Il ne suffit plus de savoir installer des salles de crise, se "coordonner" ou " communiquer". L'ignorance, la discontinuité, la montée aux extrêmes, l'hyperconnectivité et l'horizontalité, la globalisation et la vitesse, "l'inconcevable" sont au nombre des dimensions à traiter. Plus pénalisant encore : ces crises "barbares" ont instantanément un effet incapacitant sur nos systèmes de gouvernance soudain menacés sur leurs hypothèses, repères et ancrages essentiels. D'où des paralysies étonnantes, objets de consternation dans tous les rapports d'enquête suite à des fiascos "inimaginables". Patrick Lagadec a développé une série de travaux de terrain, de publications, et d'interventions sur ces thèmes : Voyage au coeur d'une implosion - ce que l'Argentine nous apprend, 2003 ; « Piloter en univers inconnu », Préventique, 2013.


Perspectives
Les risques de décrochage s'aiguisent sur tous les fronts, et fondamentalement en matière de capacité, de lisibilité, de crédibilité, de légitimité, de confiance. L'enjeu est de réinventer aujourd'hui des repères de pilotage, et d'opérer les greffes nécessaires sur nos sociétés et leurs responsables - à commencer au plus haut niveau (et pas seulement en "classe maternelle", selon l'inévitable conclusion de tout colloque).
Patrick Lagadec poursuit son travail d'accompagnement des dirigeants, des organisations et des sociétés dans la tâche vitale de mise à niveau qui s'impose.
Cela passe par des initiatives opérationnelles précises, spécifiques, inventives. Au plus près des terrains particuliers. Les voies sont multiples :
  • conférences de sensibilisation,
  • séminaires pour comités de direction, et hauts potentiels,
  • mise sur pied et entraînement de Forces de Réflexion Rapide (FRR) ; et greffe de ces FRR sur les dispositifs existants,
  • exercices « feuille blanche » les plus créatifs,
  • retours d'expérience sur les cas les plus riches ; retours d'expérience largement ouverts et inventifs.

Le champ des possibilités est largement ouvert. Il importe d'y construire des opportunités, et d'y tracer des chemins concrets.



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