23 novembre 2015 : Intervention lors de la réunion « Penser la ville à l'aune du changement climatique »,Organisée par l'Agence d'urbanisme de l'agglomération orléanaise, et conduite par Catherine Trébaol, enregistement et montage: Vincent Lafitte.

Patrick Lagadec, point de situation sur les crises du XXIème siècle

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Patrick Lagadec, point de situation sur les crises hors cadres, 1er juillet 2009 : partage de réflexions dans le cadre du projet de recueil de témoignages "Arrêt sur image : Pandémie et société", engagé par l'Espace Ethique AP-HP, Assistance Publique-Hôpitaux de Paris. Entretien et réalisation : Patrice Dubosc. 
http://www.espace-ethique.org/fr/grippe.php

Enjeux fondamentaux, Fils rouges pour le pilotage hors-cadre

22 Janvier 2018 : « Crises-ruptures : contrat de confiance, aptitudes à large spectre, dynamiques réticulaires », Patrick Lagadec à l'écoute du Général Jean-Claude Gallet, Commandant de la Brigade de Sapeurs-Pompiers de Paris, 58 minutes.

Dans l'inconnu, en risque vital : Recadrez votre vision, vous avez UNE seconde", à l'écoute de Patrick Chauvel, Journaliste-Documentariste de guerre, Juin 2008. Montage, Olivier Cour - Immédiares. (1h29mn)



Quelle culture si l'on veut naviguer en terrain inconnu, totalement instable, contre-intuitif ? Ne pas exiger d'avoir déjà les réponses, la carte. La capacité à changer de carte mentale instantanément, pour rebondir sur la surprise et trouver une voie praticable et pertinente. Exemples concrets de multiples territoires de guerre - Afghanistan, Irak, Amérique centrale, etc. Attitudes, comportements, en risque vital, avec ses geôliers. "Je ne te retire pas ton autorité, mais je ne me coucherai pas".

Mots clés associés : Surprise radicale, vie et mort, cartes mentales, attitudes, comportements.

"Framing the issue – Hurricane Katrina: A weapon of mass destruction without criminal dimension", Entretien avec l'Amiral Thad Allen, Commandant, U.S. Coast Guard, Principal Federal Official for response and recovery operations – Hurricane Katrina, réalisé le 10 avril 2008 à Washington, DC, par Hans De Smet, Lieutenant-colonel, Department of Economics, Management & Leadership, Royal Military Academy, Bruxelles, dans le cadre de sa thèse : "Développement d'une architecture robuste d'organisations de gestion de crise", sous la direction de Patrick Lagadec, Directeur de Recherche, Ecole Polytechnique, Paris et de Jan Leysen, Professor, Head of Department, Department of Economics, Management & Leadership, Royal Military Academy, Bruxelles, Avril 2008. Montage, sous-titrage, Valérie Gaubert-Vidéo-Adapt, Olivier Cour - Immédiares. (30 mn)

Unconventional Leadership – Voices from North America and Europe”, Extraits d’entretiens avec Patrick Lagadec, 10 avril 2008. (25 mn)

"Se préparer à être surpris", ("Critical Infrastructure in the Face of a Predatory Future: Preparing for Untoward Surprise" ) Todd R. LaPorte, Professor of Political Science, University of California, Berkeley, “Surviving Future Disasters” conference, Stephenson Disaster Management Institute, Louisiana State University, 7 April 2008. Montage, sous-titrage, Valérie Gaubert-Vidéo-Adapt, Olivier Cour - Immédiares. (12 mn)



Todd LaPorte, grande figure de l'Université de Berkeley, spécialiste des HRO (High Reliability Organisations) s'interroge sur l'échelle et la gravité des grands désastres de type Katrina, 9/11, sur notre résilience limitée. Il va falloir intégrer le fait de la surprise majeure, avec le risque d'effondrements inédits. Le problème va être de se préparer à être surpris. Et à faire de cette exigence une dimension stratégique de nos préparations et principes d'architecture de nos institutions. Plus encore : de se faire créatif dans cette dimension vitale. Et sans tricher avec les populations.

Mots clés associés : Echelle, inédits, surprise, institutions, communication, vision stratégique pour le hors contrôle.

"L'importance du "De quoi s'agit-il ?" ("Framing the issue"), Margaret Hermann, Professor of Global Affairs and Director of the Moynihan Institute of Global Affairs at the Maxwell School, Syracuse University (USA) ; “Surviving Future Disasters” conference Stephenson Disaster Management Institute, Louisiana State University, 8 April 2008. Montage, sous-titrage, Valérie Gaubert-Vidéo-Adapt, Olivier Cour - Immédiares. (2 mn)

"Leadership in the age of unconventional crises and chaotic environment", Dr. James Young, O. Ont., M.D, Special Advisor to the Deputy Minister, Public Safety Canada talking to Patrick Lagadec, October 2007. Montage, sous-titrage, Vidéo-Adapt, Immédiares, Décembre 2007.
Le Docteur Young partage ses réflexions clés sur le pilotage des crises émergentes (réchauffement climatique, interconnectivité, vieillissement des infrastructures, terrorisme, pandemie, ...), à partir de son immense expérience en matière de gestion de crise auprès des autorités ministérielles de l'Ontario et du Premier ministre canadien (Tempête de glace 1998, Nigéria 1998, Swiss Air 111 1998, 11 Septembre 2001, Attentat de Bali, 2002, Sars Ontario 2003, Blackout 2003, Columbia 2007).

Cette vidéo est particulièrement instructive pour toute personne intéressée aux crises de santé publique. Elle déborde cependant largement ce seul domaine et constitue un remarquable document pour l'apprentissage de la conduite stratégique des crises les plus complexes.

Mots clés associés : Pilotage de crise, Crises complexes, Crises émergentes, Communication de crise, Expertise et crise, Crises de santé publique, SRAS, SARS, Black-out 2003.

"Les Forces de Réflexion Rapide - Aide au pilotage des crises hors cadre", une initiative d'Electricité de France : à l'écoute de Pierre Béroux, Directeur du Contrôle des Risques Groupe ; et avec le témoignage de Yann Laroche, Directeur Général Délégué, Ressources Humaines et Communication, Décembre 2006.

"Crises en émergence : temps comprimé, ruptures dans les jeux d'acteurs", à l'écoute du Lieutenant-colonel André Benkemoun, Directeur du service départemental d'incendie et de secours de Lot-et-Garonne, qui a dirigé la cellule communication de la direction de la sécurité civile, ministère de l'intérieur, et fut conseiller communication des autorités publiques sur de nombreuses crises, montage Aurélien Goulet, 19 mai 2005.



Le terrain des crises est en mutation profonde et accélérée. Sur le terrain de la communication : l'instantanéité, l'information globalisée, le hors lieu immédiat (qui bouleverse aussi les dynamiques de reconstruction). Sur celui du pilotage, qui se fait désormais en système mondialement ouvert - avec le risque, en cas d'insuffisance, de prise de commande par des acteurs externes. Et pas seulement dans le Tiers Monde. Les acteurs demanderont qu'on leur rende des comptes. Sortir de la chape de plomb, trouver la boussole et repartir, à partir des fondamentaux. A partir des cartes connues, sortir un jeu nouveau. Les acteurs qui vivent déjà dans le monde de la concurrence mondiale, de la vitesse, auront un avantage culturel décisif sur ceux qui sont dans des mondes plus statiques. La mission de conseil c'est d'aider le décideur à sortir de la chape de plomb, pour l'aider à retrouver une boussole et des pistes nouvelles - à partir des valeurs fondamentales, sur la base des cartes connues, mais rebattues pour inventer un nouveau jeu.

Mots clés associés : Crash du Concorde, tsunami en Indonésie, opération destruction de munitions à Vimy, Tchernobyl, AZF, TGV, Hubs aériens, Erika, variole. Attentes sociétales. Missions de conseil. Invention avec les acteurs. Situations extrêmes. Valeurs fondamentales. Le temps.

"Gouvernance et Responsabilité dans des mondes explosés", à l’écoute de Christian Frémont, préfet de la zone de défense sud, préfet de la région Provence–Alpes-Côtes-d’Azur, préfet des Bouches-du-Rhône, précédemment directeur de l’administration au ministère de l’intérieur, directeur des stages à l’Ecole nationale d’administration, montage Aurélien Goulet, avril 2004.



Cette vidéo permet d'entrer dans la question du pilotage des grandes crises de notre temps non pas à partir des doctrines, plans, protocoles qui sont toujours présentés, mais à partir de l'expérience concrète et directe d'un grand acteur, Préfet de Zone, qui souligne la nécessité impérative d'aller au-delà des hypothèses convenues pour prendre en charge les réalités actuelle, avec tout leur potentiel d'inconnu. Il souligne les exigences critiques en matière de choix des personnes, de formation des équipes pour affronter des situations à haut potentiel de déstabilisation. Ancien directeur des stages à l'ENA, Christian Frémont donne aussi des pistes cruciales pour la formation des futurs dirigeants, dont la responsabilité essentielle sera d'affronter l'inconnu.

Mots clés associés : Pilotage de crise, Crises émergentes, Equipes de crise, Inconnu, "Prestige", Inondations, Anthrax, Communication, Plans, Terrorisme, Exercices, Formation et responsabilité des élites.

"Complexity Crises – Never Fight the Last War", Mike Granatt, A Partner of Luther Pendragon, London ; Visiting Professor, University of Westminster
Previously: Chair of the national Media Emergency Forum, Head of the Cabinet Office Civil Contingencies Secretariat, Head of the UK Government Information and Communication Service, Communication Director of three major departments, Communication Director of London's Metropolitan Police Service, talking to Patrick Lagadec, editing Aurélien Goulet, June 2004.



Fondateur du Civil Contigencies Secretariat au Cabinet Office (Premier Ministre) à Londres, Mike Granatt donne des éléments cruciaux pour le pilotage des crises actuelles, marquées par la complexité des réseaux qui sont la texture de nos sociétés modernes. Il souligne l'exigence de se porter avec détermination sur les fronts actuels, sans en rester aux batailles passées. Il illustre, avec les cas de la crise des carburants ou de la fièvre aphteuse (2001) le risque colossal que l'on court quand on se trompe d'époque, quand on est incapable de qualifier l'événement et que l'on en reste à des schémas dépassés. Il donne des pistes pour élever l'intelligence stratégique, acquérir d'autres logiques et méthodes de pilotage.

Mots clés associés : Pilotage des crises émergentes, réseaux, complexité, inconnu, crise des carburants, débâcle sur la fièvre aphteuse, préparation des responsables à piloter dans nos mondes de haute turbulence.

"Inconceivability – From the periphery to the core", Pr. Uriel Rosenthal, Chairman CRT, Institute for Safety, Security and Crisis Management, The Hague, Professor of Management Studies, Leiden University, Member of the Dutch Senate, talking to Patrick Lagadec, editing Aurelien Goulet, April, 2004.

 

Soubassements

Le philosophe : "Aux prises avec le chaotique", à l'écoute de Maurice Bellet, Philosophe, montage Aurélien Goulet, Avril 2004.



En dépit des réussites fascinantes du monde actuel nous entrons dans un troisième âge critique, celui où la crise n'est plus un passage décisif vers un monde débarrassé de ses difficultés, mais l'état de l'humanité désormais. Nous n'avons pas le modèle de la réponse, mais justement l'esprit scientifique c'est précisément la détermination à travailler sur les questions dont on n'a pas déjà les réponses. De quels humains, de quelle formation avons nous besoin pour affronter pareil défi ? Il va falloir le courage de porter des questions, de telle manière que ce courage engendre quelque chose qui ne soit pas stérile. Il va falloir travailler à construire des chemins possibles, pour éviter la grande casse, éviter de se livrer et d'exposer tout le monde au chaos. Il nous revient d'assumer la situation qui est réellement la nôtre, en évitant aussi bien les impasses tragiques pour lesquelles on a déjà donné au XXème siècle, comme tout autant les dérives sectaires.

Mots clés associés : Les trois âges critiques, l'esprit scientifique, les questions, le courage, les cheminements concrets, la formation.

Blog de Maurice Bellet : http://belletmaurice.blogspot.fr/

La psychanalyste : "La question de la discontinuité et du chaotique, Déchiffrer les résistances", à l'écoute de Nicole Fabre, Psychanalyste, auteur de : "L'inconscient de Descartes” (Bayard, 2003), 51mn, 14 Juin 2008. Montage, Olivier Cour - Immédiares.



Réflexion sur les blocages vis à vis des questions vitales pour lesquelles nous n'avons pas déjà les réponses. Pourquoi est-ce si difficile, si angoissant ; pourquoi ces rejets féroces ? Autour de Descartes : la construction géniale de son système, son rejet viscéral de la question du vide et de Pascal. « La crainte de perdre la solidité d'un système qui ne tient que parce qu'il n'y demeure aucune faille ». Accompagner dans les passages difficiles, sans « papier cadeau », avec une attitude de lucidité, d'aide et de confiance.

Mots clés associés : peurs, angoisses, rejets, terreurs, vis à vis des questions véritables. Angoisses archaïques. Lucidité. Pédagogie, accompagnement.

Le psychiatre : "La crise, le stress, le dirigeant", Médecin Général (CR) L. Crocq, Psychiatre des Armées, Créateur du réseau national des cellules d'urgence médico-psychologiques, Entretien avec Patrick Lagadec, Directeur de Recherche, Ecole Polytechnique, 14 août 2008 (51mn).



Des réflexions sur le stress, le comportement des populations soumises à des menaces graves, le profil décisionnel des Chefs d'Etat, consultations pour les victimes d'attentats, cellules médico-psychologiques. Le Stress dépassé. Le comportement des décidieurs. Le cas des missiles de Cuba. Dépasser la sidération pour inventer. Préparer des dirigeants et futurs dirigeants.

Mots clés associés : stress, dirigeants, Missiles de Cuba, préparation.

Le médecin biologiste : "La cellule vivante face à ses crises – Matière à questionnement pour les organisations", Professeur Gilles Salles, Service d'Hématologie, Centre Hospitalier de Lyon-Sud, Entretien avec Patrick Lagadec, Directeur de Recherche, Ecole Polytechnique, 14 juillet 2008 (37 mn).

 

Grands Cas, Témoignages

"Pilotage en milieu chaotique - La catastrophe d'AZF, Toulouse, 21 septembre 2001", à l'écoute du Colonel Christian PIZZOCARO, Commandant des opérations de secours AZF le 21/09/2001, entretien avec Patrick Lagadec, 30 mai 2014.



Lorsque les références de l'action sont largement pulvérisées. Comment piloter, s'appuyer sur ce qui fonctionne, vivifier les personnes, les organisations, les systèmes, et réenclencher les fonctionnements plus conventionnels.

Mots clés associés : Surprise majeure, Hors échelle, réponses pulvérisées, grammaires de fond, préparation, vision stratégique, Exercices.

"Trois crises aéroportuaires - Katrina (cyclone), 2005; Toronto (SRAS), 2003 ; Heathrow (menace terroriste de grande échelle), 2006", entretien avec Jean-Pierre ROCHE, 2007.

"Without Precedent "Lessons Learned from the 9/11 Commission", Lee Hamilton, Co-Chair of the 9/11 Commission Report, 2004, Co-Author of "Without Precedent" The Inside Story of the 9/11 Commission, 2006, talking to Patrick Lagadec, Washington DC, March 2007.



Lee Hamilton is President and Director of the Woodrow Wilson International Center for Scholars, Washington, DC.
He was a congressman representing Indiana's Ninth District from 1965 to 1999, during which time he was chairman and ranking member of the House Committee on Foreign Affairs, chairman of the House Permanent Select Committee on Intelligence, and chair of the Joint Economic Committee.

Ce témoignage permet d'explorer un terrain qui fait rarement objet d'investigation : les repères pour le pilotage d'une Commission d'enquête nationale sur des événements de très grande ampleur.
Lee Hamilton, co-président de la Commission d'enquête sur le 11-Septembre, livre ici ses réflexions sur les exigences de design et règles de fonctionnement d'une commission d'enquête sur des événements de très grande ampleur touchant à des dimensions nationales fondamentales.
Au nombre des exigences qu'il met en avant : vision sur la mission, professionnalisme, approche non partisane, construction de la confiance, travail interne à la commission pour construire une confiance entre ses membres, information externe, liens avec les familles de victimes, information sans faille à l'intérieur de la commission.
En raison de la suspicion qui marque l'ensemble du champ, la seule façon de faire est de travailler de façon rigoureuse, claire et ouverte. Certes, parfois, pour des documents secrets, il faut bien travailler dans la discrétion, mais il faut s'efforcer de limiter le plus possible ces cas particuliers.
La place des familles de victimes est très importante et décisive. « On a eu des liens très forts avec elles. Certaines d'entre elles étaient très bien renseignées. Nous les avons toujours considérées comme des alliés. Parfois, elles furent très en colère contre nous. Mais nous avons passé des heures et des heures avec elles. Sans elles, nous n'aurions pas existé. Nous avons bénéficié de leur expertise. Nous leur avons demandé les questions qu'elles pouvaient avoir. et nous avons souvent eu en retour de très nombreuses interrogations. Nous n'avions absolument pas la possibilité de répondre à toutes ces questions. Mais nous avons répondu aux plus importantes, et elles savaient que l'on faisait notre possible pour répondre au mieux à leurs interrogations ».
Les relations avec l'Exécutif : Nous voulions établir les faits, ce qui signifiait qu'il nous fallait parler à de nombreuses personnes. Certaines étaient heureuses de nous parler, d'autres ne voulaient pas nécessairement nous parler. Mais tous nous ont été utiles pour la compréhension des événements. Globalement, nous avons pu avoir un accès suffisant pour établir les faits. Cela exige beaucoup de patience et de persévérance. Très tôt il nous a fallu décider si nous allions suivre une logique de coercition, ce qui aurait signifié le recours fréquent à des citations à comparaître, ou un mode de coopération - ce que nous avons finalement retenu. Cela nous a pris plus de temps, mais nous a évité de déclencher rapidement des fermetures totales, qui nous auraient bloqués. Mais nous avions un atout à notre disposition : si une personne nous déclarait qu'elle ne nous livrerait pas telle information, nous rendions la chose publique. Et la pression du public opérait en notre faveur. Le secret est bien sûr une dimension naturelle du gouvernement, mais aussi la suspicion. Beaucoup de gens avaient la sensation qu'on allait les déchiqueter en public. On ne peut pas effacer cela en deux réunions, il faut gagner la confiance des acteurs. Cela exige que l'on soit très professionnel, que l'on montre que l'on sera juste et alors ils deviennent très coopératifs. Mais si cette perception n'existe pas, ils ne sont pas coopératifs. On ne peut pas obtenir d'information sans la coopération.
Medias : on ne peut pas conduire un travail de cette nature sans les médias, qui informent tout le monde ; mais on ne peut pas se laisser contrôler par les médias. On a toujours bien eu à l'esprit que l'on devait s'adresser à des publics pluriels et différents. Les officiels, bien entendu ; mais aussi le peuple américain. Depuis le début, nous avons bien senti la pression du public pour que le travail soit de bonne qualité, et nous avions bien la conviction que notre devoir de protéger la nation américaine nous obligeait à fournir un rapport de qualité.
Le plus difficile, les doutes ? Il est impossible d'être certain que le choix de la coopération et non de l'approche de confrontation était le meilleur. On ne peut pas se laisser aller au découragement. La Maison Blanche était sceptique, très réticente à donner de l'information. Il nous a fallu démontrer notre compétence, consolider la confiance, et c'est ce qui s'est révélé décisif.
Les risques de tension interne. Il faut garder la commission en cohésion. Il faut tenir ses membres informés, qu'ils n'aient jamais la perception qu'on voudrait les circonvenir. Il ne suffit pas de communiquer avec tout le monde et les principaux acteurs : il faut s'assurer qu'en interne tout le monde dans la commission est bien dans la boucle. On a posé qu'on n'irait pas de l'avant s'il n'y avait pas unanimité de vue.
Non partisan, une difficulté ? On ne pourra jamais convaincre tout le monde. Par exemple les tenants de théories du complot. On ne pourra jamais les convaincre tous. L'important est de convaincre le peuple américain.
Vous faites le mieux possible, vous parlez, vous faites preuve de discernement, et vous décidez.

Mots clés associés : vision, professionnalisme, approche non partisane, construction de la confiance, travail interne à la commission, information externe, familles, médias.


La tempête Xynthia (26 avril-1er mars 2010). À l'écoute de Gilles DUVAL, Maire de St-Clément-des-Baleines, Vice-président de la Communauté de communes de l'Ile de Ré, « Xynthia sur les Baleines - La Mairie, une petite lumière dans la nuit », entretien avec Patrick Lagadec, Juin 2011.



C'est le cas d'un pilotage exemplaire, cette fois au niveau d'une petite commune. Un Maire qui intègre instantanément le message d'alerte reçu de la préfecture. Il se dégage d'une réunion, il anticipe, mobilise son équipe, ouvre sa maire, informe largement. Il informe en mobilisant aussi trois associations qui disposent d'un réseau de correspondants internet ; et en complétant lui-même pour les personnes ne disposant pas d'internet. Il commence par se reposer, puis vient en Mairie à 3h du matin pour prendre en charge. Il va sur place avec son responsable technique et comprend le « de quoi s'agit-il » : la digue est détruite, l'eau rentre. Il alerte la préfecture. Il commence à faire évacuer le village. Et il accueille en mairie.

Une très importante leçon : le caractère critique de l'électricité. Des gens sont morts en raison de volets électriques qui ne se remontaient plus. Il faut consolider les moyens de la Mairie, d'où l'achat d'un groupe électrogène. « La Mairie, une petite lumière dans la nuit ». Il retourne sur le terrain, rentre en Mairie, et mesure à quel point son appel à 3h du matin a été décisif. On lui a envoyé une grosse pelle mécanique, qui a tracé une route dans les amoncellements de débris et a permis l'arrivée d'autres appuis en secours. Conjugué aux actions des pelles plus petites de la commune, cette grosse pelle a permis de renforcer les défenses maritimes, et finalement, à la marée suivante, l'eau n'est pas passé, le village a été sauvé. A noter que, si l'eau est passée si facilement, c'est qu'un riverain avait eu l'idée de faire une échancrure dans la digue pour avoir sa vue sur mer - et avait gagné un procès contre l'Etat pour faire valoir son droit à obtenir le découpage de la digue. « Maintenant il a beaucoup de copains dans la commune ». Dans l'après crise, le maire se mobilise aussi pour acheter des plants de pomme de terre : « on avait perdu à la fois la récolte et la semence ».

Mots clés associés : s'extraire de l'immédiat, se mobiliser personnellement, mobiliser, anticiper, informer, internet, déclencher des appuis, accueillir, consolider l'après-crise au plus près des sinistrés.

"Katrina and the US Coast Guard", Captain Frank M. Paskewich, PE, Commanding Officer, Captain of the Port, talking to Xavier Guilhou, Caroline Guilhou, Patrick Lagadec, New Orleans, 9 March 2007 : programme de retour d'expérience sur les crises hors cadres à l'échelle internationale conduit par Pierre Béroux, Directeur du Contrôle des Risques d'Electricité de France, mission confiée à Patrick Lagadec et Xavier Guilhou.(1h16mn)

"Louis Armstrong New Orleans International Airport and Katrina:Working out of the book", entretien avec Roy A. Williams, Director of Aviation. Témoignage recueilli par Patrick Lagadec dans le cadre de la mission de retour d’expérience engagée par EDF, Pierre Béroux, Directeur du contrôle des risques sur Les grands réseaux vitaux et Katrina, 19-26 février 2006. La mission était composée de : Xavier Guilhou (XAG Conseil), Patrick Lagadec (Ecole Polytechnique), Erwan Lagadec (Harvard University), Daniel Madet (EDF), Jean-Pierre Roche (ADP).

"Whitney Bank And Katrina, Rebuilding technology infrastructure", entretien avec Rodney D. Chard, Executive Vice President, Whitney Holding Corporation, Executive Vice President and Division Executive, Operations and Technology, Whitney National Bank in New Orleans. Témoignage recueilli par Patrick Lagadec dans le cadre de la mission de retour d’expérience engagée par EDF, Pierre Béroux, Directeur du contrôle des risques sur Les grands réseaux vitaux et Katrina 19-26 février 2006. La mission était composée de : Xavier Guilhou (XAG Conseil), Patrick Lagadec (Ecole Polytechnique), Erwan Lagadec (Harvard University), Daniel Madet (EDF), Jean-Pierre Roche (ADP).

"La crise de la légionellose dans le Nord – Pas-de-Calais, novembre 2003 – février 2004", à l’écoute de Pierre-Franck Chevet, Directeur régional de l’industrie, de la recherche et de l’environnement du Nord – Pas-de-Calais, Directeur de l’École des mines de Douai, avril 2004.



Ce témoignage explore nombre de défis rencontrés sur le cas de la légionellose survenue dans le Nord-Pas-de-Calais entre novembre 2004 et février 2004, qui ne rentrait pas dans les cadrages conventionnels qui prévalaient jusqu'alors. Le défi est de cerner quelques principes guides pour ce type de situation où les écrans radar ne fonctionnent plus. L'épreuve du rebondissement, de la longue durée, de la perte des schémas de référence. Quand les experts ne savent plus. L'extension continue de la zone concernée : 60 communes dans le périmètre, jusqu'à 12km, jamais vu dans la littérature. Autre surprise : après un premier pic, un second, grosse inquiétude. Et cela loin de la source pressentie. Seconde surprise majeure, on sort de tous les sentiers balisés. Le « noir » du 31 décembre. Le défi : détecter le moment où il faut changer de référence, aller au-delà, alors même que l'on aura la tentation de s'accrocher à ce qu'on a fait jusque là. Un moment clé est lorsque l'on décide de rentrer en mode de crise, avec réorganisation générale de l'agenda, alors qu'il y a nombre d'urgences par ailleurs. Il faut de la souplesse pour que ce « reset » soit possible, que le pilote soit atteignable alors que le risque sera fort pour lui de penser qu'il ne peut pas changer car cela signifierait une erreur initiale. La difficulté de faire comprendre que l'appel à une expertise plus large ne signifie pas désaveu des responsables en charge.
Les experts hors littérature : « On ne peut pas exclure.Il n'est pas invraisemblable. ». Avec des contraintes du type : quand on nettoie cela peut projeter davantage le mal.
Des décisions difficiles. Autre repère : s'entourer d'avis multiples.
Un repère : se mettre en posture d'avoir à expliciter publiquement la décision prise. Ce qui ne veut pas dire « pilotage de la crise par la communication ». Il s'agit de se mettre en position de rendre compte. Et on sera critiqué. Mais on a au moins le sentiment d'avoir pris une trajectoire robuste que l'on peut énoncer, expliciter, et défendre.
Difficulté de maintenir le « bon sens » dans la durée. Cela suppose un collectif de qualité, avec temps de recul, vérification que chacun a l'information.
Vérifier, surtout dans des crises qui durent, que la fatigue, la tension, les enjeux ne déstructurent pas le groupe de pilotage. Demande du recul par rapport à soi-même.
Communication à chaque nouvelle information de contamination, tous les jours. Une autre option serait imaginable, ce ne fut pas celle retenue. Dès lors que l'on s'exprimait de façon claire, nous n'avons pas eu de problème de crédibilité dans la durée.
La recherche de responsabilité, pendant la gestion de crise, sur la gestion de crise -quand la crise dure. Le risque d'un « procès public » dérivé non opportun. Pas de recette miracle car l'affichage de transparence peut conduire au procès public ce qui n'est pas le lieu.
Le maintien de la vigilance et des contrôles en « fin » de crise. La nécessité d'un retour d'expérience.
Attitude de respect, tout en assumant la responsabilité de la décision.

Mots clés associés : Légionellose, expertise, de l'incertitude à l'inconnu, la très longue durée, repères de décision pour le hors frontières, communication, responsabilité, décision, attitude de respect, retour d'expérience.
"Facing the Unknown – Lessons from the Anthrax Threat to Royal Mail (Oct 01- Feb 02)", Christopher Babbs, Former Head of Network, Royal Mail, talking to Patrick Lagadec, editing Aurélien Goulet, June 2004.



Une crise qui ne vient pas comme une explosion mais comme une lente invasion par une menace en dehors de la culture des postes. La confrontation à la découverte majeure : le grand problème, ce n'est pas lettre contaminée, mais le passage de la lettre dans le dispositif de tri. Leur arme, c'était notre réseau. L'initiative prise, pour comprendre, et piloter.

Mots clés associés : Anthrax, postes, systèmes de tri, pilotage, crise non explosive.

"La crise de l’Anthrax", à l’écoute de Martin Hagenbourger, Conseiller technique au cabinet du président de LA POSTE, montage Aurélien Goulet, mars 2004.

"Toulouse, 21 septembre 2001", Entretien avec le Docteur Marie-Cécile Barthet, Responsable de l'unité de médecine de Catastrophe du Samu-31, Directeur des Secours Médicaux lors de la Catastrophe d'AZF, le 21 septembre 2001.



L'analyse de la catastrophe AZF par la Directrice des Secours : les surprises, l'incompréhension, l'inconnu, les lignes conventionnelles de réponse pulvérisées, l'exigence d'inventer à partir des actes réflexes et des grammaires déjà acquises en pilotage de crise.

Mots clés associés : Surprise majeure, Hors échelle, réponses pulvérisées, grammaires de fond, préparation, vision stratégique, Exercices.

"La marée noire du Prestige", Débat à la Commission mixte pour l'Union Européenne, Congrès des Députés, Madrid, 5 décembre 2002, intervention de M. Zapatero sur le pilotage de la crise, TVE2 (présentation, sous-titrage : Catherine Lebrun, Vidéo-Adapt)

"World Trade Center,11 septembre 2001", Entretien avec James Ellson, Conseiller Technique des autorités le 11 septembre 2001, ancien responsable de la planification d'urgence de la municipalité de New York pour la question des menaces terroristes, juillet 2002 (montage, sous-titrage : Aurélien Goulet).



L'intérêt de cette vidéo est de montrer la dimension de "surprise totale" le 11 septembre. James Ellson fut Deputy Commissioner au Mayor's Office of Emergency Management à New York. Il donne sa lecture de l'événement, un an après. Il souligne l'importance cruciale de la préparation, de l'implication personnelle des dirigeants, à l'instar du Maire Rudolf Giuliani. "Ce jour-là nous avons tout perdu. Mais nous n'avons pas perdu nos grammaires, elles étaient dans notre tête".

Mots clés associés : 11 Septembre, World Trade Centre, New York, Préparation, implication des dirigeants, reconstruction d'un centre de crise.

"Buenos Aires dans le noir, février 1999", film pédagogique réalisé avec le concours de Laura Bertone, Evolucion, Buenos Aires, 1999.

 

Sécurité, Crises, Domaines spécifiques

"Valider la sécurité – Accepter l'idée d'erreur", à l'écoute de Michel Huart, ancien conseiller auprès du directeur du centre spatial guyanais, consultant en sécurisation d'entreprise, montage Aurélien Goulet, 20 juin 2005.

"Médecine de catastrophe: nouveaux défis, nouvelles logiques d'action", à l'écoute du Pr. Pierre Carli, chef de service du SAMU de Paris , Hôpital Necker CHU Paris V (Professor and Chairman, SAMU de Paris, Anesthesiology and Critical Care Dept, Hopital Necker, Paris, France), montage Aurélien Goulet, mars 2005.



Le Professeur Pierre Carli, qui dirige le SAMU de Paris, clarifie des lignes forces pour penser et traiter les crises majeures dans leur dimension de santé. Les fondements de la médecine de catastrophe, une évolution importante des conceptions et des pratiques, des perspectives et des exigences à l'heure des menaces majeures. L'importance décisive de la prise de recul. Le piège extrêmement pervers du « je contrôle la situation ». La nécessité de l'adaptabilité fondamentale en temps réel pour l'exceptionnel : le réseau pour absorber les chocs majeurs, pour donner du recul et de la profondeur, pour apporter une bien meilleure compétence. Danger et force du plan : ne pas se laisser piéger par la lettre du plan ; c'est la stratégie qui prime, pas les spécifications détaillées. Ce qui compte c'est le principe, et il faut être capable de prendre du recul sur le plan. Avoir une capacité d'analyse critique sur un dispositif présenté souvent comme un objectif de réalisation. L'épidémie de SRAS : l'utilisation intelligente d'un plan (Biotox) qui n'était pas prévu pour cela. La loi de Carli : le médecin isolé en situation de débordement, d'inadéquation totale entre les problèmes et les défis ; des principes essentiels, à décliner : le réflexe n'est pas de soigner la première victime, mais de prendre du recul qui permettra alerte et mobilisation, et première organisation, structuration de la réponse. « Faire un pas en arrière, regarder ce qui se passe, faire savoir en passant un message précis ». « Dites bien où vous êtes et ce que vous voyez, ce dont il s'agit, mais dites bien que vous ne voyez ça et pas le reste ». Le grand point qui facilite l'action : dans l'exceptionnel, les victimes vont toutes avoir la même chose ; le curseur, c'est la gravité : on économise une grande partie du diagnostic, et le traitement devient plus aisé à définir, standardiser et mettre en place, par l'écriture à chaud d'un protocole de soin - ce qui va sauver beaucoup de monde. Comme pour la canicule : le point n'est pas d'amener à l'hôpital, mais de faire baisser la température.
Ces bases permettent la prise de recul. Et plus encore : le partage de ces principes permet de garder une maîtrise possible du système s'il échappe à tout contrôle. Le plus pénalisant serait la perte de toute communication : mais, si l'on a les mêmes principes de référence, le système pourra prendre une direction plus cohérente. Le plus important c'est : « où est-ce qu'on va ? ». Pour lever le nez du guidon, il faut de la réflexion en profondeur, et l'élargissement du dispositif. Et c'est tout cela qui va permettre d'apporter aux victimes les meilleurs soins, ce qui est bien l'essentiel.
Quid de l'Europe, des défis transfrontières ? Dans nos exercices, nous nous entraînons à ce que nous savons gérer. Il faudrait aller bien au-delà. Aller chercher 3000 blessés à l'étranger ? Dans la logique "s'élargir et prendre de la profondeur", la dimension européenne ne peut pas être négligée.
Nous avons des forces de réaction rapides. J'aimerais bien une « Force de Réflexion Rapide ». Nous avons outils et ressources. Le défi c'est le chef d'orchestre, le pilotage.

Mots clés associés : Médecine de Catastrophe, Furiani, attentats 1995-96, épidémie de SRAS, AZF, canicule. Plan, tsunami, prise en charge de victimes de toute l'Europe, ou à l'échelle internationale. Surprise, prise de recul, réseau, profondeur et élargissement du dispositif, principes fondamentaux d'action, Force de Réflexion Rapide.

"Sécurité et prévention de crise dans le domaine spatial", Entretien avec William Bonnet, ancien sous-directeur "Sauvegarde, Protection, Environnement" du Centre Spatial Guyanais de Kourou, ancien Conseiller Sécurité du CNES (1992-2001), Décembre 2003. Montage : Aurélien Goulet.

"Gérer les crises de santé publique", Entretien de Patrick Lagadec et Alain Nadeau avec le Pr Lucien Abenhaim et le Dr. William Dab, Réalisation - Production Vidéo-Adapt, septembre 1991.

 

Implosions, Situations chaotiques, Sortie de crise

Populations en danger de mort – Voies de survie collective”, à l’écoute de l’expérience de Michel Séguier, “Accompagnant d’inédits viables”, entretien avec Patrick Lagadec, Montage Aurélien Goulet, Janvier 2006.



Quand les crises se font implosions extrêmes, quelles logiques d'action, quelles pratiques concrètes ? Le cas d'actions avec les acteurs, au Kivu, République Démocratique du Congo, après le génocide de 1994. 3 expériences : sur le fléau des "enfants soldats" ; sur le SIDA, "les coiffeurs citoyens" ; sur les viols de femmes, les "victimes-actrices".
Mots clés associés : Ruptures, implosions, RDC, Kivu, 3 cas : enfants soldats; sida, viols; grammaires d'invention (intérêt commun, révolte comme moteur, recherche de dignité); "possibles non expérimentés" ; de l'empowerment à la "mise en capacité" ; "noyaux de légitimité"; mortifère, survie.

"Un management de l'extrême – Hôpital de Mitrovica, 1999", à l'écoute de Murielle Arondeau, Directrice d'Hôpital, Directrice de l'hôpital de Mitrovica – conflit du Kosvo, 1999, montage Aurélien Goulet, 15 juin 2005.

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Une femme de conviction et de combat décide de partir au Kosovo, pour piloter un hôpital en zone implosée. Micro-défis, visions long terme, règles à réintroduire, détermination, respect. On peut tous échouer, mais on y va. C'est mon courage qui les a désarmés. Le regard. Le pire et le meilleur sur le plan humain.
Le plus déstabilisant : des institutions qui n'ont pas les moyens de leur politique, tétanisées, absentes, qui n'ont d'ailleurs pas de vision. Débrouillez-vous. On ne vous connaît pas, on ne vous connaît plus, n'attendez rien de nous, on ne sait même pas que vous êtes partie. Administrativement, un trou noir. Mots clés associés : Implosion, zone de guerre, pénurie, violence, mission impossible, retour à la règle, fil du rasoir permanent, se projeter en avant, confiance. Solitude absolue, institutions absentes.

"Ruptures et Reconstruction", Intervention en Argentine, avril 2003, Patrick Lagadec et Laura Bertone ; sous-titrage en français, Diana Rojas ; traduction, Maria Eugenia Vilardo ; Réalisation, Soluciones Digitales.



Mission en Argentine après l'effondrement de 2001. Film de la mission, réunion à la Fondation Borgès - les pièges liés aux situations d'implosion -, avec la Défense, les étudiants, les artistes de rue. Ecoute, apports de questions et d'expérience, mise en condition d'invention. La stupéfiante créativité dans le domaine de l'art, et notamment la vitalité des artistes de rue.

Mots clés associés : Implosion sociétale, pièges, pistes, vitalité hors cartes, méthode de travail collectif.

"Ruptures : Le cas de l'Argentine", Entretien avec Laura Bertone, juillet 2002 (montage, sous-titrage : Aurélien Goulet).



Spécialiste de relations inter-culturelles, ancienne interprète de conférences internationales, Laura Bertone partage ses observations et analyses sur un cas de rupture sociétale majeure : l'effondrement de l'Argentine à la suite de la rupture économique de 2001. Et apporte des questions qui seraient à méditer bien au-delà du cas argentin. Lorsque les responsables connaissent un décrochage majeur, que la société civile se retrouve orpheline et perte totale de confiance à l'endroit des dirigeants, et que les mafias risquent d'occuper le vide. Sachant que le décrochage ne s'est pas opéré du jour au lendemain, mais s'est construit peu à peu sur fond de démission, de surdité, de refus de voir les problèmes qui s'accumulaient, et d'isolement des cercles de responsabilité et de pouvoir.

Mots clés associés : Rupture, Argentine, Effondrement économique, bancaire, sociétal; dynamiques émergentes.

"La sécurité des grands réseaux vitaux : Retour d'expérience public", film pédagogique sur la réunion publique organisée à l'Abbaye de St Maximin à la suite des graves intempéries des 21-22 février 2001 sur le réseau de la société d'autoroutes Escota.

 

Communication

"In the Public Interest", Adapation en français d'un film vidéo pédagogique de Scotland Yard.

"Conduire les situations de crise - Savoir communiquer", Entretien de Patrick Lagadec avec le Pr J. Scanlon, Professeur à l'Université Carleton à Ottawa, Professeur Collège Canadien de la Police, Directeur du Disaster Communication Research Unit, sur le thème de la gestion des situations de crise, Réalisation Alain Nadeau, Production Vidéo-Adapt, Octobre 1989.



L'un des premiers au monde, Joseph Scanlon a posé les exigences en matière de communication, dans un monde désormais ouvert qui exige l'information. L'impératif central : être la meilleure source d'information. Si l'on ne peut pas parler, dire pourquoi. Si l'on perd sa crédibilité, peu importe ce que l'on dira ensuite, et le temps de reconstruire sa crédibilité sera très long.

Mots clés associés : communication de crise, rapport avec la presse, capacité à parler clair et net.

* Version américaine

En collaboration avec Philippe Dessaint, Rédacteur en Chef de FR-3 Ile-de-France et à la demande d'Electricité de France : La Communication en situation de crise : l'affaire de Cusset-Villeurbanne, juin-juillet 1986, juin 1987.

* Version américaine : Communication in Crisis Situation : the Cusset-Villeurbanne affair, mai 1989.

En collaboration avec Philippe Dessaint, Rédacteur en Chef de FR-3 Champagne-Ardenne : La Communication en situation de crise : l'affaire de l'explosion du transformateur au pyralène de Reims, le 14 Janvier 1985 , janvier 1986.

* Version américaine : Communication in Crisis Situation : the askarel transformer explosion affair, Rheims, 14 January 1985, avril 1986, réalisé avec Alain Nadaud, Vidéo-Adapt.

 

Sociologie, Science Politique

"Sadly all too often we forget the lessons from the past", Joseph Scanlon, Professor Emeritus and Director of the Emergency Communications Research Unit at Carleton University, talking to Patrick Lagadec, June 2004.



Les événements du passé regorgent d'enseignements qu'il faudrait connaître. Dans les grands accidents, la zone ne sera pas isolée ; les exigences essentielles en matière de communication au public sont connues - à commencer par la nécessité de dire qu'on ne sait pas si on ne sait pas. C'est la confusion et la non transparence qui inquiètent, beaucoup plus que l'événement lui-même. Le cas de Mississauga (accident de chemin de fer, avec wagon de chlore) - la clarté dans la communication. Le cas de la tempête de glace au Québec et en Ontario en 1998 - l'adaptation. Halifax, explosion de 1917, en plein blizzard - l'invention d'une organisation géniale pour le traitement des blessés ; l'apport d'informations aux victimes. Discussion sur le tri à la porte de l'Hôpital. En cas de situation très grave, la circulation de l'information est rapide et sans biais. Le cyclone sur Darwin, Australie, bon fonctionnement, en dépit de l'absence de plan et de réseaux. Le cas de Gander le 11 septembre qui reçoit tous les vols transatlantiques. Le cas du Sras à Toronto, etc.

Mots clés : identification des problèmes ; communication et information ; invention par les acteurs de terrain et les victimes.

"Crisis, Complexity and Governance – From Emergency to Political Science", Arjen Boin, Crisis Research Center, Leiden University (NL), talking to Patrick Lagadec, editing Aurélien Goulet, April 2004.

Cet entretien a été réalisé en 2004, donc avant Katrina, avant la crise des subprimes, avant Fukushima.



Les nouvelles dynamiques de crise dans un monde de plus en plus complexe, de plus en plus difficiles à piloter pour les autorités publiques. L'impératif de progrès permanents pour gagner la bataille de la complexité et de la vulnérabilité systémique. Le problème va être de penser des architectures organisationnelles et institutionnelles pour naviguer dans des univers intrinsèquement complexes et à risques. Les experts ont tout juste commencé à poser des questions : au-delà de tel ou tel cas, il va falloir investir dans la compréhension de nos systèmes et de leurs vulnérabilité, et les pistes d'action à envisager.

Mots clés associés : Complexité, Crash Amsterdam 1994, Attentats de Madrid, Prestige, vulnérabilités systémiques, limites du contrôle et du Command and Control, perspectives de pilotage, pauvreté du leadership, confiance envers le système.

"Les grands systèmes à risques – Regards de la sociologie des organisations”, à l'écoute de Mathilde Bourrier, Maître de conférences à l'Université de technologie de Compiègne, spécialiste de la sociologie des "organisations à haut risque", mars 2004.



Le regard de la sociologue des organisations sur les systèmes à risques : le développement de la discipline, l'étude d'accidents majeurs comme Challenger, Columbia. Des accidents dans lesquels l'organisation est une dimension de la construction de l'accident - des dérives, transgressions, à l'insu des acteurs. Des dimensions critiques, bien moins connues que les dimensions techniques.

Mots clés associés : risques organisationnels, dérives, transgression de la règle, migrations dans le système. Columbia ; TMI, Tchernobyl. Perrow (Yale), « normal accidents », couplages serrés, design organisationnel ; Todd LaPorte (Berkeley), « HRO ».

Sociologie des Désatres, Entretien avec Enrico Quarantelli, fondateur du Disaster Reseach Center", montage Vidéo-Adapt, 1992.

Les grandes leçons de la sociologie des désastres, par le Pr Quarantelli, pionnier de l'étude des catastrophes, co-fondateur du Disaster Research Center aux Etats-Unis, premier centre mondial d'étude des des désastres.

La vidéo offre un témoignage unique de Enrico Quarantelli : un vaste tour d'horizon des enseignements essentiels de la sociologie des catastrophes.

Voir :

http://www.udel.edu/DRC/
http://www.udel.edu/DRC/E.L.%20Quarantelli%20Resource%20Collection/index.html
http://www.udel.edu/DRC/aboutus/bios/Quarantelli.html

Structuration de l'exposé :
2mn41 : Mythes relatifs aux comportements individuels
19mn58 : Mythes relatifs aux organisations (20.40 : la circulation de l'information ; 24.05 : La prise de décision ; 29.19 : mobilisation des ressources).
32mn06 : Les pièges du plan
39mn53 : Les dynamiques émergentes
44mn44 : Les pièges du passé
49mn44 : les nouvelles menaces (50.34 : Génie génétique ; 53.45 : Informatisation ; 57.58 : catastrophes sans morts immédiats).
1mn00. 24. Les crises dans les conflits
1mn07.02 Conclusions : perspectives



Mots clés associés : Sociologie, mythes habituels, plans, centralisation, command and control, dynamiques émergentes, nouvelles frontières.

 

L'art

"La grande décision", entretien avec Janine MOREAU-Amphoux, Artiste Peintre, Formation à l'expression artistique, Ecole d'Art à Marseille, http://atelier97.free.fr Juin 2008. Montage, Olivier Cour - Immédiares. (52 mn).

 

Sports extrêmes

"Encordés", à partir de l'expérience des membres du Groupe Militaire de Haute Montagne, Chamonix, Mars 2006. Conception et intervention pour la réalisation du film, en tandem avec Xavier Guilhou.



A l'écoute d'experts de l'extrême : « le plus précieux, c'est la vie ». Les risques sont mesurés, on se prépare. On the Edge, le cour de la vie. Cela exige sérieux et compétence. « Quand on fait son noud, on le fait bien ». La corde, une ligne de vie : on sent l'autre on n'a pas besoin de parler, on sent. Leadership partagé, leadership en situation de crise. Mise en commun d'expérience. Equipe qui ne se désintègre pas. Shakelton : sa passion, y croire, ramener toute son équipe. Compétence et motivation, décision et action, assumuer et responsabilité, cohésion et entraide, bonheur et transcendance, parler un peu pour mettre le doigt sur le point vital, écouter, décider, assumer, le plaisir de faire les choses, aller à l'essentiel et collectivement, intelligence de groupe et implication. Une aventure collective, inscrite dans le temps. La plus grande aventure, c'est l'aventure humaine, dans un milieu difficile et avec un groupe aux fortes personnalités. La richesse des gens qui composent l'équipe. Il y a une envie derrière, donc on se donne à fond.

Mots clés associés : extrême, risques, leadership, crise, sérieux, intelligence de groupe, implication.

"Avec l'extrême", Entretien avec Laurence de La Ferrière, Exploratrice de l'Antarctique, auteur de "Seule dans le vent des glaces", J'ai Lu, Robert Laffont, n° 6372, 2000, conférencière - intervenante en entreprise (contact@laurence-de-la-ferriere.com). Montage : Aurélien Goulet.



L'extrême. Au-delà des limites que l'on croit connaître. Fascination pour l'inconnu. L'Antarctique : le grand froid ; pendant 10 à 12 heures par jour en situation de mort potentielle ; le plus grand désert du monde ; rien qui puisse vous rassurer. Se libérer de tout ce que l'on croit connaître. Faire confiance à tout ce qu'on a appris auparavant. On va en tirer le meilleur. Très vite vous allez vous rendre compte que vous êtes dans un milieu qui ne veut pas de vous. Il faut tout ajuster en permanence. Cela demande une grande humilité : vous êtes dans un milieu qui est plus grand que vous. Mais, il n'y a pas de raison de ne pas pouvoir faire son chemin.
Préparation. Les bases évidentes à assurer. Avoir une grande disponibilité pour tout ce qu'on n'a pas pu préparer. Rencontre avec les gens qui connaissent cet univers. Un questionnement permanent. La préparation physique, psychologique. Lorsque l'on sera dans l'extrême, on sera dans son élément. Sinon, il n'y aura que des réactions, cela ne suffira pas.
Ecoute des prédécesseurs. Non pour avoir des réponses, mais pour connaître leurs questions. Je me suis plus inspirée de leurs réflexions par rapport à leurs difficultés que de leurs difficultés proprement dites.
Erreurs : ce serait une erreur d'avoir peur de faire des erreurs. Le pire c'est de ne pas s'engager. Elles permettent d'évoluer.
Surprises : le GPS qui ne fonctionne plus. Risque de la panique, du flottement. Anesthésie intellectuelle due au froid, à l'altitude. Retour aux bonnes vieilles méthodes. Le problème des questions qui n'ont pas été posées, parce que c'était évident qu'il n'y avait pas de questions à se poser.
Pièges : deux choses opposées. Excès de confiance, qui masque les problèmes et les signaux. A l'inverse, la capitulation : je n'ai rien à faire ici. Le défi c'est d'arriver à naviguer entre les deux : lucidité, maîtrise de l'esprit, concentration. Hygiène mentale, cruciale quand on est en danger de mort. S'emplir de choses positives, s'appuyer dessus, tout en restant réaliste.
Communication, avec le coach : je savais que je pouvais dire, et je savais ce qu'il pouvait en comprendre ; et lui savait ce qu'il devait me dire. Une complicité. Il ne faut pas dire trop brutalement les choses, ça peut enterrer quelqu'un. Il y a une espèce de magie dans l'échange qui fait que, dans les moments difficiles, sa réaction n'a été que stimulante. Il n'a jamais été désespéré. Il a été parfois dans un très grand souci, mais il était intimement convaincu que je m'en sortirais. Chacun à sa place va donner le meilleur et tirer le meilleur de l'autre. Jamais je n'ai eu le sentiment qu'il n'aurait plus confiance en moi. C'est ce qui permet de faire ressortir et de nouer les qualités de l'équipe.
Succès collectif : le plus précieux ce n'était pas le succès d'une personne, mais le succès d'une équipe. Le plus important c'était de réussir ensemble.
Pression médiatique : votre liberté vous permet d'être indépendante du regard de gens qui ne veulent que récupérer un argument, mais ce n'est pas le vôtre qui les intéresse.
Liberté : l'Antarctique ouvre, on se sent libre d'exister, de faire des choix. C'est l'endroit où je me suis sentie le plus libre. Vous découvrez vraiment votre liberté. Cette liberté se conquiert, dans l'exigence, les choix.
La confrontation collective à l'extrême : l'hypothèse d'une croisière qui conduit non aux Bahamas, mais en Antarctique. Que dire à ces gens confrontés à un extrême non programmé ? Sortir de leur cocon, se faire confiance. Je vais puiser au fond de moi, je sors de mes a priori, de mon confort, et je vais essayer de m'adapter à une situation à laquelle je ne m'attendais pas. C'est passionnant. Et avec les autres, qui vont se révéler différents. C'est fascinant, c'est véritablement l'histoire de la vie. Il faut aussi pour cela beaucoup de générosité.

Mots clés associés : extrême, inconnu, écoute, humilité, détermination, erreurs, surprises, pièges, liberté, clarté, formation, l'équipe, confiance, honnêteté, invention, passion.