Défi intellectuel

Nous disposons d'outils de connaissance et d'action raffinés pour les univers stabilisés et homogènes ; nous sommes vite à nu dans des univers marqués par la discontinuité - précisément ceux qui s'imposent à nous désormais, sur bien des fronts.

Notre monde de référence, bien souvent, apparaît être celui cher aux naturalistes, tel le Buffon du XVIIIe siècle (1749) : "Des causes dont l'effet est rare, violent et subit ne doivent pas nous toucher, elles ne se trouvent pas dans la marche ordinaire de la Nature ; mais des effets qui arrivent tous les jours, des mouvements qui se succèdent et se renouvellent sans interruption, des opérations constantes et toujours réitérées, ce sont là nos causes et nos raisons". 5

Dans les années 1970, Edgar Morin avait tenté de lancer une "science des crises". Il avait clarifié le premier obstacle : "Il n'y a pas de science du singulier, il n'y a pas de science de l'événement, c'est là un des points les plus assurés d'une vulgate théorique encore dominante. L'événement a été chassé dans la mesure où il a été identifié à la singularité, la contingence, l'accident, l'irréductibilité, le vécu. Il a été chassé non seulement des sciences physico-chimiques, mais aussi de la sociologie, qui tend à s'organiser autour de lois, modèles, structures, systèmes."

Il précisait : "Pour cette sociologie, tout ce qui est improbable devient aberrant, tout ce qui est aberrant devient anomique, alors que l'évolution n'est qu'une succession d'aberrations qui actualisent des improbabilités […] On assiste aujourd'hui encore aux effets d'une tentative profonde et multiple pour refouler l'événement hors des sciences humaines afin de gagner un brevet de scientificité. Or la véritable science moderne ne pourra commencer qu'avec la reconnaissance de l'événement". 6

Uriel Rosenthal, l'un des pionniers des études sur les crises en Europe, allait plus loin à la fin des années 1980, au moment des premières études systématiques sur le sujet : "Les scientifiques ne se sentent guère à l'aise avec ces phénomènes qui semblent hors du champ des théories bien nettes et ciselées qu'ils ont développées à partir des circonstances et événements inscrits dans la normalité. Les crises semblent être en opposition absolue avec la base même des sciences sociales modernes". 7

Défi existentiel

Tous ceux qui ont été au cœur de la tourmente des risques et des crises mettent d'ailleurs en avant, et en priorité, la difficulté stupéfiante à vivre la crise. Les témoignages de responsables sont ici d'une remarquable régularité : "Ce n'était pas possible; que cela nous arrive, à nous ! Nous faisions n'importe quoi, tout le monde faisait n'importe quoi, nous nous enferrions, nous étions les artisans de notre propre crise". Et encore : "Il y a deux types de responsables : ceux qui ont vécu des crises ; ceux qui n'en ont pas vécu - ces derniers ne peuvent pas comprendre".
Le détour par la psychologie est indispensable. On peut le faire, avec A. Bolzinger, à travers quelques mots clés (8) :

"Soudaineté : la crise est ressentie comme un événement foudroyant qui fait irruption dans la vie du sujet, même lorsqu'elle est progressive et s'installe en quelques jours.
Incoercibilité : la crise s'impose jusque dans l'intimité du sujet, avec une actualité pressante et inéluctable, sans trêve ni repos.
Incompréhensibilité : la crise est perçue comme un étrange concours de circonstances ; même si le sujet en crise adhère entièrement à la logique de la situation qui le saisit, il conserve néanmoins un fond de surprise et de bouleversement mystérieux.
Facticité : la crise est, pour le sujet, comme une parenthèse brusquement détachée du déroulement habituel de son existence, un moment paroxystique qui est vécu comme une "réalité objective" mais séparé de la "réalité objective"."

Un tel séisme conduit fréquemment à la tétanisation, à l'aveuglement, aux erreurs grossières. C'est le fiasco exemplaire de la baie des Cochons (Cuba, 1961), qui n'est ici qu'un modèle achevé, souvent reproduit.
Et c'est pour ne pas affronter cette expérience nécessairement douloureuse que les préparations sont souvent si défaillantes  ; c'est en raison de ces errements stupéfiants que la pratique de "retour d'expérience" (tirer les enseignements de l'expérience pour ne pas rester aussi démunis pour l'avenir) tend à rester un thème de colloque, et à rester bien loin des pratiques de terrain. Même si l'on compte des cas d'école en la matière.
Relisons dans le texte ces lignes poignantes de Robert Kennedy, assis face à son frère, au pic de la crise des missiles de Cuba, au moment précisément où le basculement est là et le vide palpable :
"Je pense que ces quelques minutes furent le moment de la plus grande inquiétude pour le président. Le monde était-il au bord de l'holocauste ? Etait-ce dû à une erreur de notre part ? À une faute ? Y avait-il quelque chose d'autre qu'il aurait fallu faire ? Ou ne pas faire ? Il mit la main au visage et se couvrit la bouche. Il ouvrit et ferma le poing. Il avait les traits tirés, les yeux battus, presque éteints. Nous nous regardâmes fixement de part et d'autre de la table. Pour quelques secondes, ce fut comme s'il n'y avait plus personne dans la pièce, qu'il n'était plus le président.
De façon inexplicable, il me vint à l'esprit plusieurs souvenirs : quand il fut malade et qu'il manqua presque de mourir; quand il perdit son enfant; quand il apprit que notre frère le plus âgé avait été tué. Me revenaient des moments personnels de peine et de douleur.
Les voix continuèrent à bourdonner autour de moi, mais je n'entendis plus rien jusqu'à ces mots du président  : "N'y a-t-il aucun moyen d'éviter que le premier contact se fasse avec un sous-marin russe - ne serait-ce que cela  ?". "Non c'est trop dangereux pour nos bâtiments. Il n'y a pas d'alternative", dit McNamara". […]
Nous en étions arrivés au moment de la décision finale. […] Je sentis que nous étions au bord d'un précipice, sans échappatoire. Cette fois, le moment était venu - pas la semaine prochaine - pas demain, "et comme cela nous pourrons avoir une autre réunion pour décider"; pas dans huit heures, "et comme cela nous pouvons adresser un autre message à Khrouchtchev pour que, peut-être, il finisse par comprendre".. Non, rien de tout cela n'était possible. À un millier de miles d'ici, dans les vastes étendues de l'océan Atlantique, la décision finale allait intervenir dans les quelques minutes. Le président Kennedy avait lancé le cours des événements, mais il n'avait plus de contrôle sur eux. Il devrait attendre - nous devrions attendre. Les minutes, dans le Cabinet Room, s'égrenèrent lentement. Que pouvions-nous dire maintenant - que pouvions-nous faire ?" 9

Défi managérial

La crise - "heure de vérité" dit le théâtre grec - met en lumière des failles, met en question bien des équilibres qui n'ont rien de naturels, des intérêts qui ne sont pas éternels. D'où le peu d'empressement à les mettre véritablement sur la table d'analyse.

New York, juillet 2001 : le maire de la ville, participe - en personne - à un exercice de crise. Un scénario sévère, de nature chimique-biologique. Rudolph Giuliani ne se contente pas de venir "ouvrir" ou "conclure" cette simulation. Il y reste deux jours, joue pleinement son rôle, celui qui serait effectivement le sien en situation réelle. Une décision est prise à l'issue des deux journées : un second exercice sera organisé. La date est retenue : 12 septembre 2001.

Questions : combien de ses collègues, dans les grandes villes européennes, ont consenti, au cours des deux dernières années, à participer personnellement à un seul exercice de crise ? Et, s'ils ont été présents, quelles surprises comportait la simulation ? Quel retour d'expérience en a été tiré ? Peut-on poser cette même question pour les dirigeants de grandes entreprises ? pour la haute administration et les cabinets ministériels ? pour l'Europe ? Pour les grandes organisations internationales ?

Ces résistances ont leur traduction opérationnelle directe : pas de formation initiale, pas de préparation des équipes dirigeantes, pas de simulation à la hauteur de ce qui serait nécessaire (ou des simulations tout à fait conventionnelles, orientées sur de l'entraînement logistique, rarement sur les dimensions décisionnelles), pauvreté des retours d'expérience, pas d'exploration des surprises.

Et plus encore : au cœur de la résistance, un fort sentiment d'illégitimité de toute demande de préparation sur ces terrains. Si, en effet, les responsables ont été formés, recrutés, promus en fonction de leur aptitude à faire marcher des mécanismes et des rouages bien stabilisés, leur identité même se trouve mise en question par tout appel à venir exercer leurs responsabilités sur un terrain fait de surprises, de pertes de référentiels, de devoir de communication large avec nombre d'autres acteurs.

Ralph D. Stacey, professeur britannique de management, fait finalement bien le lien entre univers intellectuel, formation au management et paralysie de la gouvernance en univers non traditionnel : "Au moins 90% du contenu des manuels de management stratégique est consacré à la facette du management qui pose le moins de difficulté - conduire la machine organisationnelle selon un mode qui exclut au maximum la surprise […]. Bien au contraire, la véritable fonction du management est de conduire les exceptions, rapidement et sous pression, quand elle surviennent de façon non prévue […]. La véritable mission des responsables est de traiter la non prédictibilité, l'instabilité, l'irrégularité, le non sens et le désordre". 10

L'expérience enseigne cependant que ces difficultés peuvent être dépassées.

5/ Dans :Théorie de la Terre (1749), Cité par Jean Delumeau et Yves Lequin : Les Malheurs des temps - Histoire des fléaux et des calamités en France ; Mentalités : vécu et représentations, Larousse, 1987, p. 397.
6/ Edgar Morin : "Le retour de l'événement", Communications, n°18, 1972, p. 6 et 14.
7/ Uriel Rosenthal, Michael T. Charles, Paul 't Hart (Ed.) : Coping with crises. The Management of Disasters, Riots and Terrorism, Charles C. Thomas Publisher, Springfield, Illinois, 1989, p.5.
8/ A. Bolzinger : "Le Concept clinique de crise", Bulletin de Psychologie, Tome XXXV, n) 355, p. 475-480.1982, p. 478.
9/ Robert Kennedy, Thirteen days, A memoir of the Cuban missile crisis, Norton, 1971, p. 47-49.
10/ R. Stacey, Strategic Management & Organizational Dynamics. London, Pitman, 1996, p. XIX-XX.